Welke goede raad heb je Dries en Dominic Wijnen, de bezielers achter FlowTribe meegegeven?

Yannick: “Het belangrijkste advies dat ik in de beginfase heb meegegeven is dat je steeds feedback van je klanten moet vragen. Veel start-ups zijn zo gefocust op het product dat ze de echte behoeften uit het oog verliezen. Door eerst een Minimaal Levensvatbare markt te definiëren, begrijp je beter welk probleem je voor de klant oplost. Pas daarna creëer je een Minimaal Levensvatbaar Product, ook MVP genoemd. Voor de ontwikkeling van Personenbelasting Assistent hebben Dries en Dominic vooraf heel wat accountants bevraagd.”

Hoe kijk jij naar de accountancysector?

Yannick: “Traditioneel zitten accountantskantoren eigenlijk in een niet-schaalbaar business model. Als een kantoor vijftig procent wil groeien, dan komt het er quasi op neer dat men vijftig procent meer personeel moet aannemen. De softwarebedrijven proberen van accountancy een schaalbaar model te maken, waardoor de omzet bijvoorbeeld maal twee kan gaan, met misschien maar 30% meer middelen. Dat is een positief iets, zeker in een periode dat je moeilijk nieuwe mensen kan aantrekken.”

Je zou ook je dienstverlening schaalbaarder kunnen maken door de self-service naar je cliënteel uit te breiden, met andere woorden je zet de klant aan het werk. Heeft dit dan een ongunstig effect op het persoonlijk contact en op de prijs (want de klant vindt dan dat hij alles zelf moet doen)?

Yannick: “In een No Frills business model richt men zich op de essentie van de dienstverlening. Zonder toeters en bellen, zeg maar. Dat leidt doorgaans tot lagere kosten voor het bedrijf en lagere prijzen voor de klant. In de accountancysector zou dat bijvoorbeeld kunnen zijn dat de klant zelf zijn boekhouding voert en dat je als accountant mee over de schouders kijkt. Hier bereik je klanten die hoofdzakelijk naar de prijs kijken.

Anderzijds heb je ondernemers die vooral het persoonlijk contact op prijs stellen. Dat is eigenlijk een andere doelgroep. Mijn boodschap naar kantoren is dat je de klantsegmenten die je wel en niet wil bedienen in kaart moet brengen. Dat gebeurt nu te weinig. Ook voor de klant moet het duidelijk zijn waarvoor het kantoor staat. Het grote voordeel van je tot een bepaald type van klanten te richten is dat de expertise beter en beter wordt en dat je de specificiteit van de niche beter begrijpt. Is dat moeilijker te organiseren in een groot kantoor? Misschien wel, maar een One-size-fits-allstrategie is vaak een slechte.”

Kiezen kleine kantoren best voor een niche als ze niet willen opgegeten worden door een grotere groep? En hoe blijf je aantrekkelijk als kleinere speler?

Yannick: “Ik heb altijd geleerd dat je in een consolidatiegolf vaak als nichespeler een aantrekkelijkere prooi bent. Een nichespeler kan gemakkelijker aan een groot kantoor worden toegevoegd. De overname van een one-size-fits-allkantoor brengt meer complexiteit met zich mee. Anderzijds heb je als nichespeler ook een concurrentievoordeel, omdat je de noden van de klant perfect aanvoelt. Ik ben fan op voorwaarde dat de nichemarkt groot genoeg is.”

Heel wat accountants durven hun prijzen niet te (fel) verhogen, uit schrik klanten te verliezen. Hoewel de vraag groter is dan het aanbod. Ze stellen vast dat het uurtarief van een garagist tegenwoordig hoger is. Terechte angst?

Yannick: “Ik denk het niet. Een accountant heeft één voordeel. Hij werkt met ondernemers. Die weten best wel dat je je prijzen moet verhogen om competitief te blijven. De klant doet hopelijk hetzelfde, anders is hij/zij niet goed bezig.

De accountancysector wordt verwend op vlak van digitale tools, maar daar hangt natuurlijk een stevig prijskaartje aan vast. Ik kan me voorstellen dat het voor nieuwe softwarespelers niet gemakkelijk wordt om hun product nog te verkopen bij accountants. Een accountant telt vaak de softwarekost per klant op. Met al die abonnementen kom je vaak al aan een aardig bedrag. Is er een bepaalde grens?

Yannick: “Er is sprake van abonnementsmoeheid. Iedereen heeft een psychologische grens van wat men wil betalen aan abonnementen. Dat is bij accountants niet anders. Als je vandaag een nieuwe software wil slijten bij accountancybedrijven zou ik op een tweesporenbeleid werken. Enerzijds de abonnementsformule en anderzijds ook een pay-per-use aanbod. Een pay-per-use heeft als voordeel dat je kan testen of de software voldoende gebruikt wordt in het kantoor.”

Meer en meer accountants bieden ook een abonnementsmodel aan. Goed idee?

Yannick: “Ook hier hetzelfde antwoord. Het is afhankelijk van het type klant. De ene zal de voorkeur geven aan een abonnement, de andere zal meer gemoedsrust vinden doordat hij enkel voor de gepresteerde uren moet betalen. Een abonnementsmodel is een beetje een black box, uurtje-factuurtje geeft meer transparantie. Elke klant kijkt anders naar pricing. Dus, misschien moet je de keuze laten.”

Stel dat je morgen in een raad van advies van een accountantskantoor zou zitten, waar kijk je dan eerst naar?

Yannick: “Hoe de afgelopen jaren de groei in omzet of klanten in verhouding staat met de groei in resources (aantal medewerkers). Volgt dat perfect de stijging van de omzet of zien we daar toch al een zekere schaalbaarheid. Zo kan het inzetten van nieuwe technologieën zorgen voor bijvoorbeeld 10% groei met slechts 3% in middelen. De verplichting van de elektronische facturatie zou zomaar eens een groeiversneller voor accountantskantoren kunnen zijn. Anderzijds kan groei ook een andere betekenis hebben. Het verbeteren van je processen of het verhogen van de klantentevredenheid.”

Wil je nog een inzicht delen wat we niet benoemd hebben?

Yannick: “Accountants hebben het vaak over de USP (unique selling point) van hun  diensten. Vaak wordt hier dan een technische of soms een ietwat saaie uitleg aan gegeven. Maar hoe onderscheidt jouw accountantskantoor zich van de concurrentie? Zit het bijvoorbeeld in de klantvriendelijkheid of de kennis van de sector waarin de klant actief is? Praat vooral in de taal van de klant, want dat is meestal de echte reden waarom iemand klant is bij jou. In de marketing noemt men dat de unique buying reason (UBR).

Danny De Pourcq